Події

12 лютого

Петро Чернишов: «Телеком чудовий тим, що ми знаємо про вподобання клієнтів усе»

На своїй лекції нинішній голова компанії «Київстар» розповів, чим Carlsberg відрізняється від «Київстару» і де в Києві вишка 3G, яка вже працює. Крім того, він багато жартував, а також поділився власними правилами ведення бізнесу та головним висновком: кризу можна використати на свою користь.

Про кризу

Для початку: говорити про майбутнє бізнесу в Україні неможливо, тому що ніхто не розуміє, яке майбутнє в самої України. Тому говоритимемо про коротку перспективу – до кінця 2015 року.

Висновок №1: криза – це такий час, коли ті, хто не злякався ризиків і здатний приймати правильні рішення, захоплюють більшу частку ринку. І в «Київстарі» я нікому не дозволяю лякатися. Ну криза… Хіба вперше?

Другий висновок: коли є криза, великого значення набувають ті гроші, які у вас є сьогодні, а не ті, які, можливо, прийдуть через рік. Цим і пояснюються шалені ставки на депозити/кредити. Гроші всім потрібні зараз. І так само навіть у маленькому бізнесі: якщо ви не візьмете гроші зі свого клієнта сьогодні, то незрозуміло, що з вами буде завтра.

Про перехід від пива до телекомунікацій

Спільні риси – обидва ці бізнеси продають дуже багато маленьких юнітів. У першому випадку – пляшки пива, у другому – хвилини зв'язку та мегабайти даних. І неможливо збагатитися на одному юніті. Їх потрібно продати дуже багато, щоб заробити на масштабі.

А відмінностей чимало, здебільшого у структурі витрат. У пива є змінні витрати, тому що кожна пляшка потребує сировини. А в «виробництві» хвилин та мегабайтів таких видатків немає. І якщо ми не продали вам хвилину тепер, то завтра ми вже вам її не продамо. Це як місце в літаку: якщо ви не продали 10 місць, то після зльоту вони пропали.

Ще одна відмінність: ті, хто продає щось у магазині (їжу, косметику, пиво), не знають, хто бере з полиці їхній продукт. Тому FMCG-компанії проводять величезні маркетингові дослідження. Але це не завжди працює. Наприклад, є бренд пива для модних людей, які люблять музику. Але це пиво може купити і чоловік 50–60 років, тому що воно йому просто подобається. А телеком чудовий тим, що ми про вас знаємо все: звідки номер дзвонив, куди, скільки часу. І це служить нам інструментом для аналізу. Тому ми можемо робити вам такі пропозиції, які ніколи не зробить продавець шампуню.

Про демократію в компаніях

Це питання – безглузде саме собою. Що таке демократія? Це будова колективу, де рішення ухвалює більшість. А хто бачив чи чув про компанію, де рішення приймає більшість? Наприклад, збирається весь колектив, усі робочі й вирішують: чи підвищити ціни на продукцію? Ну а раз підвищили ціни – збільшуємо і зарплати. Компанія за своєю природою – ієрархічна й авторитарна структура. І це правильно, потрібно й корисно. Бізнес не може бути влаштований інакше.

Про бюрократію в бізнесі

Коли ми говоримо про бюрократію, то уявляємо класичний паспортний стіл. Це жах. І в компаніях часто буває те ж саме. Але без неї компанія не може вижити, тому що повинні бути процедури і правила управління комітетами. Тільки в маленьких компаніях підприємець може вирішувати все сам і не слухати своїх підлеглих. Але в компанії, в якій понад 50 клієнтів, – це нереально, і без бюрократії не обійтися.

Про добір працівників

Не треба відпливати від берега, коли в човні сидить той, хто не має там бути. Тому спочатку посади правильних людей, а потім уже вирушай. Хто ці правильні люди? Якщо ви наймаєте маркетолога, продавця та інших фахівців, які розуміють свою справу гірше, ніж ви, то це призводить до того, що компанії скоро не стане. І тому на топ-рівень я намагаюся наймати працівників, які знають свою спеціальність значно краще, ніж я. Я ніколи не змагаюся з ними, але ставлю їм незручні запитання. І це, на мій погляд, правильний метод управління. Часто після таких запитань приходять рішення, які ні я, ні підлеглий до цього не придумали б.

Про управління за результатом

Це дуже популярна методика в бізнесі. Перед працівником ставимо мету – заробити за місяць 150 000 гривень для компанії, і наприкінці періоду оцінюємо результат. Працівник заробив, скажімо, 130 тисяч гривень. Отже, він поганий?

Я вважаю, що це не так, і може бути навіть усе навпаки. Це занадто просто: подивився на цифри – і зробив висновки. Не дотягнув до 150 000 – догана, а наступного разу – звільнення. Але ж потрібно дивитися, що відбувається на ринку: долар може «стрибнути» від 8 до 25 гривень, може з’явитися новий конкурент, може статися обвал цін на твою сировину – та все що завгодно. І щоб оцінити все це, потрібно заглиблюватися [в ситуацію]. А цього нікому не хочеться: на це потрібен час. Тому й виникають проблеми.

Про непопулярні рішення

Криза, як лакмусовий папірець, відокремить якісний бізнес, побудований на міцному фундаменті, від бізнесу, який піднявся вгору за рахунок не надто розумних рішень. Коли немає кризи, то видно лише «верхівку айсберга» – і корабель спокійно пливе. А коли «легко плисти», підвищують зарплати, сплачують бонуси, проводять корпоративи. Під час кризи доводиться скорочувати витрати, а це, як правило, означає звільнення частини людей. Тоді ти виявляєш, що з 16 осіб 10 – зайвих, а решта шість чудово працює.

Про інноваційні ресурси

Насправді не треба опиратися хвилі [інновацій] – люди хочуть користуватися Інтернетом, дивитися кліпи на YouTube, говорити по Viber, писати через WhatsApp. Можна блокувати це й говорити їм «ні»: мовляв, якщо хочеш, набирай номер «Київстару» і нічого іншого. Це називається йти проти вітру, що завжди погано закінчується. Важливіше зробити з цими компаніями таке партнерство, щоб і їм, і нам було добре.

Із деякими компаніями нам удається домовитися, інші ж не хочуть і думати про Україну. Деякі компанії із Кремнієвої долини, до яких ми дзвонимо, кажуть: «Україна? А, це там, де танки їздять? Зателефонуйте нам через рік». Але є й ті, з ким ми виграємо разом. Ми не боїмося Skype і WhatsApp, ми хочемо зробити так, щоб вам було приємно користуватися ними, але щоб і вони трохи заробляли, ну і ми, відповідно, теж.

Про 3G

В офісі «Київстар» він уже запущений. Я принципово не маю права коментувати, коли і на якій території ми запускаємо 3G. У нас є карта, на якій позначено міста першої та другої черги запуску. Звичайно, першим містом з 3G буде Київ.

Про інвестиції під час війни

Сьогодні мати гроші для інвестицій – це вже добре. І приємно, що нині в Україні такі люди є. Але дуже страшно вкладати в якийсь бізнес, як і в багато банків на депозити. Тому радити, куди вкласти гроші, я не можу. Але, скажімо так, я радію за тих людей, які мають можливість хоч кудись інвестувати.

Про помилки

У мене є дуже простий підхід до помилок: їх треба робити. Кожен працівник компанії (чи це голова, чи простий представник) за день приймає близько 30–40 рішень. Є два підходи. Перший – так ретельно продумувати кожне рішення, щоб по можливості уникнути помилок і перестрахуватися, де тільки можливо. Тоді за день не буде прийнято 40 рішень – їх буде не більш як три. А другий підхід – приймімо 40 рішень, хоч ми й розуміємо, що 7–8 із них будуть дуже неправильними.

Коли ви зробили помилку, дуже важливо її розібрати. У бізнесі помилка – це прекрасна можливість навчиться. І якщо ви приховали цю помилку, то очевидно, що хтось із ваших колег повторить її.

Про російський слід у "Київстарі"

Росія як держава чи якась російська держкомпанія не мають жодної акції «Київстару». Якщо говорити про те, чи перебуває компанія під російським впливом, то хочу вам сказати: вже понад сім місяців я є президентом компанії, і за цей час я жодного разу не був у Росії. Наш головний офіс – в Амстердамі, і там я був 18 разів. Мій бос – громадянин Норвегії, він навіть не знає російської мови.

«Київстар» – це ж частина міжнародної компанії VimpelCom Ltd., яка котирується на Нью-Йоркській біржі. І всі рішення там приймають так, як належить приймати рішення в нормальній біржовій американській компанії. Та якщо говорити про Росію, то так, менше як половина акцій «Київстару» належить компанії, яка асоціюється з «Альфа Груп». Але це вже давно не держкомпанія, і тепер вона у Лондоні.

Про голосову пошту

Сьогодні ми в компанії обговорювали вартість цієї послуги, оскільки в нас уже є все обладнання. В Україні культура голосових повідомлень чомусь не популярна, хоча в США на цьому всі живуть. Тож ми маємо намір зробити щось цікаве в цьому напрямку.

Про тарифи

Середній місячний рахунок українського абонента – 36 гривень. І це дуже мало. Особливість мобільного зв'язку в тому, що кожні чотири роки з'являється нова велика технологія, а щороку – маленька. Велика (3G, 4G) повністю змінює життя, маленька – змінює, але не так драматично. І для кожної технології потрібні великі інвестиції. Наприклад, щоб покрити всю Україну мережею 3G, потрібно витратити приблизно $600 млн. І ці гроші ми можемо взяти тільки в абонентів. А якщо ви нам їх не дасте, то деякі міста залишаться без 3G. Зате дуже мало платитимуть. Що краще? Я вважаю, можна платити трохи більше, але мати передові технології.

Часто ставлять запитання: а чому не 4G? Є дві причини: у населення України вкрай мало телефонів, які підтримують 4G. У нашій мережі «Київстар» таких апаратів – 5%, а тих, які підтримують 3G, – 28%. Усі дешеві смартфони не мають потрібного чипа. Друга причина – якщо ціна на мобільний зв'язок залишиться на тому ж рівні, що й нині, то в Україні ніколи не буде 4G.

Про регіональні тарифи

Усе залежить від того, яке в нас конкурентне становище в конкретному регіоні. Відповідно, десь ми можемо дозволити трохи підвищити ціну, десь – ні. У конкурентів – те ж саме.

Про головну інтригу телеком-бізнесу

Найцікавіше – це як отримувати з кожного українця по 36 грн, а при цьому заробляти так, як хочуть акціонери. Це дуже важке завдання, повірте мені.

Про історію з телефоном LG

Коли я тільки став президентом «Київстару», у мене була зустріч із представниками компанії «Samsung Україна». Нас було шестеро, наше спілкування почалося з того, що всі виклали на стіл свої телефони: там було п'ять Samsung і один iPhone. Вони подивилися на мій телефон і сказали: «Це дуже неправильний телефон». Після зустрічі ми почали обмінюватися візитками, я дивлюся на їхні номери й кажу: «Що це за номери?» А там номери компанії іншого оператора. «Це ж неправильні номери».

І ми домовилися, що якщо вони переходять на «Київстар», то я зобов'язуюся купити собі Samsung і всіляко його рекламувати. На щастя, цього не сталося, компанія не була такою рішучою. Але тут «з-за рогу» підійшла інша південнокорейська копання – LG. І вони за рекордно короткий період усією корпорацією перейшли на зв'язок від «Київстару». Тому нині я щасливий власник телефону їхньої марки.

Про додаткові зобов'язання

Якщо ти очолюєш великий бізнес чи відіграєш у ньому помітну роль, то зобов'язаний частину свого часу витрачати на те, щоб розповідати молоді щось корисне. І я щороку як мінімум читаю 8–10 лекцій у різних містах. Це моє громадське навантаження.

Про нематеріальні інтереси

Як казав Сент-Екзюпері, найголовніша розкіш – це людське спілкування. Мені приємно ходити на роботу і спілкуватися з цікавими людьми, я отримую від цього заряд [енергії]. А моє хобі – читання.

Про запоруку успіху

Щоб чогось досягти, варто зробити хоча б це:

  • Потрібно вивчити англійську, якщо не хочете почуватися дурнями.
  • Багато читати, причому не бізнес-книжки, оскільки їх пишуть із розрахунком просто заробити.
  • Більше спілкуватися з людьми – усі бізнес-ідеї народжуються за кухлем пива чи чашкою кави.
 

З матеріалами forbes.ua

Більше фото тут

comments powered by Disqus